Lastenheft Reha-KI in zehn Tagen: Welche dreißig Seiten wirklich tragen

In einer mittelgroßen Reha-Klinik kommt von der IT-Leitung der Hinweis, dass eine KI-gestützte Aufnahme- oder Berichts-Lösung in den nächsten achtzehn Monaten ausgeschrieben werden sollte. Die Geschäftsführung kennt die Reflex-Antwort: ein Lastenheft, hundertfünfzig bis zweihundert Seiten, generisch übernommen aus einer bestehenden Klinik-IT-Vorlage, am Ende mit fünf bis zehn klinikbezogenen Punkten ergänzt. Bei einem Wechsel des Krankenhaus-Informationssystems (KIS) reichte diese Mechanik aus. Bei einer KI-Anwendung mit Modell-Drift, Sub-Prozessor-Kette und Implementierungs-Begleitungs-Bedarf trägt sie nicht weit. Was tragfähig ist, ist keine längere Vorlage. Tragfähig ist eine Schreib-Struktur in zehn Arbeitstagen, die die KI-Spezifik und die Reha-Spezifik gleichzeitig abbildet — und am Ende dreißig Seiten produziert, die in der späteren Vergabe-Phase strukturelle Trennschärfe erzeugen. Diese zehn Tage ersetzen die Vorlage; sie ersetzen nicht die fachliche Substanz, die ohnehin im Klinik-Team vorhanden ist.

Tag 1–3: Welche fünf Schmerzpunkte das Lastenheft tragen

Die ersten drei Tage gehören Gesprächen, nicht Vorlagen. Sechs Personen tragen den fachlichen Anteil: Chefärzt:in, Pflegedienstleitung, Therapie-Leitung, Aufnahme-Management, Controlling und IT-Leitung. Die Frage in jedem Gespräch ist nicht „Was wünschen Sie sich von einer KI?“ — diese Frage produziert Wunschlisten. Die tragfähige Frage ist: „An welcher Stelle Ihres Arbeitstags entstehen Doku-Schmerzen, die Sie sich seit zwei Jahren wegwünschen?“ Aus den sechs Gesprächen verdichten sich erfahrungsgemäß fünf Schmerzpunkte, die das Lastenheft tragen — typisch sind die Reha-Aufnahme mit ihrer Vorbefund-Einarbeitungs-Last, der Reha-Entlassbericht in der Anschlussheilbehandlung (AHB) für die Deutsche Rentenversicherung (DRV), die Codierung in der Klassifikation therapeutischer Leistungen (KTL), das interprofessionelle Übergabe-Gespräch und die Pflegedoku auf den Stationen. Welche fünf konkret zählen, hängt von Indikations-Profil und Trägerstruktur der Klinik ab. Empfehlungen der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR) und Therapie-Standards der DRV liefern den Reha-spezifischen Bezugsrahmen, an dem die fünf Punkte einsortierbar werden — sie sind keine Vorlage für das Lastenheft, sondern Hintergrund für die Auswahl. Die Disziplin in dieser Phase ist, dass die Schmerzpunkte aus den Stakeholder-Tischen kommen, nicht aus einer KI-Trend-Erwartung; eine Funktion, die niemand in den Gesprächen als Schmerzpunkt benennt, gehört nicht in das Lastenheft, auch wenn sie in der Branche gerade Konjunktur hat.

Tag 4–8: Anforderungen priorisieren, Markt sichten

Tag 4–6 dienen der Priorisierung. Aus den fünf Schmerzpunkten werden — über die sechs Stakeholder-Tische — pro Schmerzpunkt zwischen vier und acht Anforderungen abgeleitet. Insgesamt entstehen so zwanzig bis vierzig Anforderungen. Diese Liste ist noch kein Lastenheft; sie ist eine ungewichtete Sammlung. Tragfähig wird sie durch eine harte Priorisierung in drei Klassen — strukturell unverzichtbar, strukturell wünschenswert, strukturell verhandelbar. Der Katholische Krankenhausverband Deutschlands (KKVD) hat für seine Mitgliedshäuser Beschaffungs-Empfehlungen formuliert, die diese Drei-Klassen-Logik als Mindeststandard für Klinik-IT-Vergaben benennen; die Geltungsbereich-Beschränkung auf KKVD-Träger ändert nichts an der strukturellen Tauglichkeit der Methode für andere Trägerformen. Eine Anforderung gehört nur dann in die erste Klasse, wenn ein „Nein“ des Anbieters die Beschaffung beendet. Wer die gesamte Liste in die erste Klasse einsortiert, hat nicht priorisiert, sondern dokumentiert — und produziert ein Lastenheft, das jeder Anbieter mit hinreichender Vertriebs-Routine formal erfüllt. Die zweite Klasse — wünschenswert — wiegt in der späteren Anbieter-Antwort fast schwerer als die erste, weil hier die Differenzierung zwischen den Bietenden sichtbar wird; die dritte Klasse macht die Verhandlungs-Reserve transparent, ohne sie zu verschenken.

Tag 7–8 gehören der Markt-Sichtung — nicht der Anbieter-Auswahl. Diese Unterscheidung trägt: In der Sichtung wird die Landschaft kartografiert, in der Auswahl werden Angebote verglichen. Die Vendor-Evaluation-Materialien der Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS) liefern den internationalen Referenzrahmen für die Sichtungs-Logik; die deutsche Reha-Spezifik ist dort nicht abgebildet, was kein Mangel ist, weil die Sichtung struktureller Natur ist. Praktisch bedeutet das: Drei bis sechs Anbieter werden anhand frei zugänglicher Quellen — Webauftritte, Fachartikel, Kongress-Vorträge, akademische Bewertungen, Förder-Listen — auf zwei Achsen eingeordnet, klinische Funktionsbreite und Reife der Schnittstellen-Architektur. Die Vier-Fragen-Vorstufe — beschrieben im Stück „Vier Fragen vor dem Klinik-KI-Einkauf, die Anbieter:innen ungern hören“ — greift erst NACH dem Lastenheft, wenn die Sichtungs-Liste in eine konkrete Anfrage übersetzt wird. Die Markt-Sichtung jetzt produziert die Long-List, nicht die Verhandlungs-Tisch-Liste.

Tag 9–10: Die richtigen dreißig Seiten schreiben

Die letzten beiden Tage bringen die Vorarbeit in Form. Eine tragfähige Lastenheft-Architektur teilt sich in fünf Teile auf — Klinik-Kontext und Vergabe-Rahmen (drei Seiten), funktionale Anforderungen pro Schmerzpunkt (zehn Seiten), nichtfunktionale Anforderungen (sechs Seiten), Vertrags- und Begleitungs-Anforderungen (sieben Seiten), Anlagen mit Schnittstellen-Spezifikation und Förder-Bezug (vier Seiten). Der funktionale Teil führt pro Schmerzpunkt aus den Stakeholder-Gesprächen jeweils einen klinischen Anwendungsfall durch — Aufnahme-Szenario, Entlassbericht-Szenario, Pflegeüberleitung-Szenario — und beschreibt für jedes die erwarteten Eingangsdaten, die fachliche Aufgabe und die akzeptierten Ausgangsformate. Die nichtfunktionalen und vertraglichen Anforderungen tragen den größten Anteil der späteren Vergleichs-Differenzierung; sie werden in Standard-Vorlagen für allgemeine Klinik-IT-Beschaffung wiederkehrend unterbelichtet. Genau in diesen beiden Bereichen liegen die zehn Anforderungspunkte, deren Ergänzung den Unterschied zwischen einem dreißigseitigen Lastenheft mit Substanz und einem zweihundertseitigen Lastenheft ohne Profil ausmacht.

Fünf der zehn Punkte betreffen die KI-Spezifik. Erstens: Datenfluss-Zusicherung pro Funktion. Welche Daten welche Klinikgrenze überqueren — pro Funktion einzeln benannt, nicht pauschal. Zweitens: Sub-Prozessor-Liste mit vertraglicher Pinning-Klausel und Meldepflicht für Änderungen. Welche Logging-Dienste, Modell-Hoster, Identity-Provider sehen welche Datenkategorien. Drittens: Implementierungs-Personentage vor Ort, nicht remote, in den ersten dreißig Tagen — gefordert, nicht als Marketing-Floskel formuliert. Die Implementation-Science-Forschung — Damschroder und Kolleg:innen im Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) 2009 — verankert die Implementierungs-Begleitung als eigenständigen Erfolgs-Faktor. Viertens: klinische Champion-Rolle auf Klinik-Seite mit definierter Arbeitszeit-Freischaltung, vom Anbieter im Lastenheft verlangt, nicht von der Klinik selbst eingebracht. Fünftens: Phasen-Vereinbarung Tag 90 und Tag 180 — welche Funktionen am ersten, welche bewusst am zweiten Stichtag live sind. Die Vergabe-Hinweise des Bundesamts für Soziale Sicherung (BAS) zum Krankenhauszukunftsfonds verankern die Datenfluss- und Sub-Prozessor-Transparenz für Klinik-IT-Vergaben mit personenbezogener Datenverarbeitung als strukturelle Anforderung.

Fünf der zehn Punkte betreffen die Reha- und Vertrags-Spezifik. Sechstens: Studien-Klasse-Spezifikation für jede genannte Effektgröße. Eine Anbieter-Aussage „minus dreißig Prozent Doku-Zeit“ ohne Studien-Klasse, Vergleichs-Arm und Auswertungs-Stelle ist eine Zahl, keine Evidenz-Aussage — das Lastenheft fragt deshalb nach allen drei Angaben. Siebtens: Datenexport-Mechanismus für den Vendor-Lebenszyklus, vertraglich fixiert, nicht „auf Anfrage“ formuliert. Achtens: Schnittstellen-Phasenplan zum Krankenhaus-Informationssystem mit klar getrennten Stufen, weil Schnittstellen-Realität in deutschen Reha-Kliniken heterogen ist und keine Single-Sprint-Beschaffung erlaubt. Greenhalgh und Kolleg:innen im NASSS-Framework (2017) — Non-adoption, Abandonment, Scale-up, Spread, Sustainability — beschreiben die Workflow-Anpassung als eigene Komplexitäts-Domäne; eine Stufung der Schnittstellen-Realisierung trägt diese Anpassungs-Last über die Vertragslaufzeit. Neuntens: Förder-Bezug. Welche Fördertatbestände (FTB) im Krankenhauszukunftsgesetz (KHG, § 14a) behandelt die Lösung mit welcher Argumentation — die Beleg-Pflicht trägt der Anbieter mit, nicht die Klinik allein. Zehntens: Audit-Trail-Architektur für KI-Entscheidungen. Was wird wo wie lange protokolliert, und in welcher Form ist die Provenienz pro klinischer Aussage zurück zu Quell-Datum und Modell-Version verfolgbar. Diese fünf Punkte ergänzen die KI-spezifischen fünf um die Reha- und Vertrags-Schicht, ohne die ein Lastenheft in der ersten Vertrags-Verhandlung wieder aufgemacht werden muss.

Ein Lastenheft, das in zehn Arbeitstagen mit Methode entstanden ist, trägt strukturell weiter als ein Lastenheft, das in zehn Wochen aus einer generischen Vorlage komponiert wurde. Die Methode liefert nicht nur das Dokument — sie liefert die Klinik-Sicht auf das eigene Beschaffungs-Problem, in einer Form, die in der Anbieter-Antwort wieder zurückkommt. Welche dreißig Seiten am Ende stehen, ist eine Konsequenz dieser Sicht, nicht ihrer Vorlage. Bietende, die mit dieser Sicht ins Gespräch kommen, wissen, woran sie sind. Bietende, die ausweichen, wissen es auch — und werden in der Vier-Fragen-Vorstufe nach dem Lastenheft entweder substanziell antworten oder die Verhandlungs-Liste selbst verlassen. Das ist, was zehn Tage Methode strukturell verschieben.